WG浅谈线下WG汽配联盟

我必须提另外一个不得不去思考和关注的群体，汽配联盟。这里我说的汽配联盟并不是平常行业讲的汽配联盟，而是指由传统汽配商通过某种形式整合起来的综合体。这股力量不可小觑，汽配生意是个熟人生意。

跨界来的企业在销售成本要比行业内销售成本高出数倍之多。所谓形式，就是报团取暖的一种商业模式。比如A做了一个汽配联盟，规划好区域和线路，采用车辆把汽车配件送货上门到汽修厂。盈利模式为汽配商按月交加盟费用。而且，传统配件商无论是从业务规模，还有自有资金，都不比目前阶段的互联网或连锁属性企业差。


举个例子，传统配件商中年营业额在2-10亿上下的企业大有人在。看目前的互联网汽配企业，头部有几家能够到10亿以上？更何况，人家传统配件商还在挣钱，互联网汽配平台普遍还在亏损。

不去考虑诸葛修车网的商业模式失败，单就诸葛当初全国业务扩张，采取的和各地配件商合作模式，其业务扩展速度快了多少？另一家，齐配网只在一个概念阶段，就能靠全国120多个配件商众筹起来的天使轮几千万，你还敢说配件商缺钱？

当然，这两家企业，失败也在创始人的行业局限性，导致企业更多的停留在了“草莽”阶段。这中间还有很多原因，不再这里赘述。

我想说明，传统经销商也在行动，他们也会进化。一旦觉醒，找对了方式，他们的行业属性，自带BD、自带资金的优势，在汽配这样一个重BD和重资金的领域。还是有弯道超车的机会。

比如，以全国多家轮胎经销商整合的甲乙丙丁网、以高端车汽配商联盟的机汽人。对于他们的考验，依然是，能否在行业背景加持下，创建团队完成商业格局的升级。
 
汽配B2B之认知总结 :后市场是个熟人生意 

无论汽配还是汽服，圈外人的BD成本是圈内人的5倍以上，而运营成本差异更是在10倍以上。

后市场反应比较慢的也是传统行业，雾里看花似的看着“互联网们”，高楼起、宴宾客、楼塌了。而等行业资源回过味来。发现行外人口里的“整合”、“BD”、“地推”、“运营”，高昂成本，到他们手中就是一句话的事。

一个互联网的BD拜访一个修理厂老板，平均2到3次见到决策人，再用2次才能讲清楚做什么，最后层层漏斗完只有不到5%成交。而行业内的人就是一句话的事。